黄光裕与黄宏生的殊途人生：同陷牢狱之灾 命运不同

　　国美董事会与创始人黄光裕之间的较量愈演愈烈，国美电器再遭冲击已无可避免。在经历前一日公告停牌后，8月6日国美电器甫一复牌，即大跌12.09%，换手3.98%；成交额14.51亿港元，创近一年来最大；成交量近6亿手，约是往常交易量的10倍。可资对比的是，同在香港上市的创维数码，其创始人黄宏生在港“炼狱”五年，该公司股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍；创维不久前发布的年报显示，其盈利更是国内其他彩电企业之总和。

　　同样遭遇牢狱之灾，同样是上市公司创始人，黄宏生成为悟道者，放手让张学斌、杨东文等一干职业经理人实现了对企业的救赎；而黄光裕崇尚个人权威的掌控风格，则为新旧部属的“反水”埋下了伏笔，围绕国美控制权的争夺正深切地伤害着这家曾数年稳居中国第一连锁零售企业的肌体。

　　“权威”治理

　　直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美有着足够的权威，他是“国美帝国”的君王。行业内普遍流行的几个段子是：在黄的办公室，任何国美高管都是极其小心翼翼，大气不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，几大运营总监们不是当面询问或请示黄光裕，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测”。

　　黄光裕一直拒绝承认国美是家族企业，“家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”但从实际运作来看，真正让黄放心的，首推血缘关系。这次黄光裕发函要求改组国美董事会，其中一个核心议题就是要让二妹黄燕虹跻身董事会出任国美执行董事。而在此之前，黄光裕的另一胞妹黄秀虹已被其委任为国美电器控股股东鹏润集团董事长。而在黄多年的经营过程中，黄母管理着国美投资公司，黄光裕的妻子杜鹃曾打理香港国美。

　　据一位从国美出走的原高层透露，从2002年底黄光裕再度亲自操刀国美后，国美的人事变动极其剧烈，仅从2003年3月至11月半年多时间，国美原有14个区域及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开。就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。

　　对于何炬的离职并且“对着干”，黄光裕很是恼火，在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接或间接地与易好家发生任何业务关系”。后来更是将易好家收归麾下，直接断了何炬在行业内的后路。而黄光裕的妹夫、曾任国美总经理的张志铭也在调整中被黄清理出局。

　　经历过几年的频繁调整，尤其是何炬、张志铭事件后，黄光裕在国美内部的“权威”登上顶峰，在他的管理风格中，服从远重于沟通。

　　独享的代价

　　家族企业并不一定就是落后的治理模式，职业经理也并非就是灵丹妙药，这是中外企业管理学界都认可的基本共识。因此，对于黄光裕在国美内部推行的权威管理一直以来尽管多有非议，而他对财富的独享才是问题的焦点。

　　2008年年底胡润出台中国企业套现富豪榜，黄光裕以数次减持和出售股份给上市公司，落袋135亿港元真金白银，成为国内企业家套现第一人。这也算得上是黄创业乃至上市以来，从“纸上富贵”到“富豪”的质的飞跃。即便如此，除黄本身和家人外，跟随他创立国美的一众外姓高管一股未分。黄光裕曾多次强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案”。2010年8月4日，黄光裕给国美董事会的动议函中，他再次明确反对去年7月推出的高管团队的股权激励方案，并要求董事会采取措施予以取消。

　　这一举动，显然动到了绝大多数高管的“奶酪”。2009年7月7日，随着黄光裕被管制、贝恩入股，陈晓为首的董事会启动了国美股权激励方案，这次股权激励方案所涵盖的人士共105人，包括了大部分的国美管理层，他们共获得认股价为1.9港元的3.83亿股国美电器的认股权，其中11位高管获得1.255亿股认股权，国美董事会五位执行董事陈晓（2200万股）、王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍健华均得到了千万股以上的认股权，其他雇员总共获得2.575亿股的认股权，总和超过高管股权的两倍。这些认股权都将采取发行新股的方式落实。

　　而黄光裕动议的一个核心议题恰是：撤消股东周年大会授予的一般授权。即新股发行要停下来。这显然违背了国美管理层好不容易才获得的“迟来的奖励”，遭遇反弹并不足奇。被视为黄光裕嫡系的国美现任总裁王俊洲第一时间公开表示，“公司大股东的这一行为‘非常令人失望’。”王俊洲与国美另一副总裁魏秋立曾是黄光裕被拘押后亲自指定的“私人代表”和文件签字人，而包括他们在内现任董事会已经通过声明，坚决反对黄光裕的动议，并力挺陈晓继续担任国美董事局主席。

　　曾被认为在国美被架空了的陈晓，借助贝恩资本，正一步步向国美控制权发起冲击。如果说黄光裕旧部开始被分化、瓦解的话，股权激励正是陈晓破解堡垒的最好切入口，曾经的首富正在且势必为财富独享付出代价。

　　黄宏生炼狱

　　2004年11月30日， 香港上市公司创维数码（HK0751）主席黄宏生被香港廉政公署拘捕。创维数码当日被强制停牌，股价收于2.72港元。

　　接近黄宏生身边的人士告诉记者，当日黄宏生本是带着很高兴的心情赴港发布一份靓丽中报的，突如其来的变故顿时让局面异常混乱。在深圳创维总部的高管们此时已无法联系上黄，正在过关准备与黄宏生会合的创维董事局副主席张学斌除了震惊，也是一头雾水。他给陪黄宏生到香港但未涉廉署事件的董事丁凯一个电话，得到黄宏生两条口头指令：一是董事长职权暂交由他行使，二是赶紧向政府汇报。

　　随后事情的进展，已成为了国内企业危机公关的一个经典案例。以张学斌为首的职业经理人“看守内阁”稳定了局面，一度离开创维北上创业的杨东文也紧急重回公司共渡难关；刘棠枝带队不但打消了合作伙伴的疑虑，甚至还让国内营销当年实现逆势而上；年轻的孙伟中和沈健带领的品牌团队则最大程度地完成了与媒体的交流互动，小道消息几乎绝迹。

　　应对这场危机，突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”，这是黄宏生的幸运，实则也是必然。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。

　　创维涅槃

　　2001年5月黄宏生决定成立彩电事业部，并希望职业经理人张学斌出任总经理，但张提出：“如果让我做，我得有财权和事权，有授权书。”其中包括3000万元的支出权。黄宏生二话没说，马上签字。但这并不等于他已适应了放权。后来一些内部会议上，黄宏生仍习惯发表指导意见，这让张学斌、杨东文等人觉得非常无奈，两人事后找到黄宏生进行了一次非常严肃的谈判：如果老板仍要对职业经理人授权范围内的具体事务不放手，他们就走人。黄宏生最终妥协。

　　授权就是这样在黄宏生情愿与被迫的复杂情感交织中，一点点地转移给了张学斌。老板与职业经理人之间的信任也一点一滴地建立起来。当然，取得黄宏生最大信任的根本还是业绩，2000年创维还亏损将近1.3亿元，2001年便扭亏为盈，2009财年创维集团营业额更达227.7亿港元，比上年增长48.5%，持续经营业务净利润达13.26亿港元，同比增长188.3%。

　　对于职业经理人和员工，经历炼狱的黄宏生也更为大度，他甚至在狱中写信给管理层要求创维“瘦身自救”，具体目标是，2007/2008财年成本费用下降4亿港元，并且从省出的这4亿元中拿出一半来激励管理层和员工。事实上，2001年开始创维就提出了管理层期权和分红激励政策，张学斌主政后这套股权激励机制开始完善实施，创维每年都会对表现突出的分公司总经理、公司高管和技术骨干等人员进行期权奖励，期权数量每人几十万股不等，去年有上百人受到了股权激励。而创维数码股价最高攀升至9 .88港元，比 2008年11月最低谷时的0.28港元狂涨了35倍。

　　恪尽职守的职业经理人团队用业绩证明，即便没有老板的亲力亲为，一个治理结构规范完善的企业亦能健步前行。而黄宏生的曾经挣扎和醒悟，则直接促成了职业经理人制度的构建。如今很难想象，一如2000年时候的创维管制，如何能挺过2004年的危局。2009年4月，黄宏生低调提前一年保释出狱，他对企业的现状非常满意，并继续刻意保持着与管理团队的距离，既不重返创维管理层、也不在公开场合探讨创维事务。而是继续通过担任创维董事的妻子林卫平和仍是创维数码第一大股东的身份发挥着影响并享受着权益。 （记者 吴江）