南航传媒：欲实施采编经营整体上市

    “改制是我们在上市道路上迈出的关

    一个正确思路： 确立改制上市目标

    企业没有正确的思路，就像人被蒙上了眼睛，走得越快就越容易摔倒。可见正确的思路对一个企业发展的重要性。这一点，在南航传媒的发展历程中被充分印证了。

    2004年5月，中国南航集团文化传媒有限责任公司正式成立。成立之初，员工不到30人，年收入仅300多万元。在外人看来，这就是一家航空公司内部的辅助性企业，难有大作为。然而，南航传媒的领导班子却不这么看，一个通过整合资源、不断发展、改制上市，做大做强文化传媒产业的大胆设想悄然萌芽。

    “一开始有这个思路，是因为我们看到了市场经济条件下文化产业所蕴藏的巨大潜力。当然也有不同的声音，认为我们异想天开。但经过认真分析研究，我们认准了这条路。”回想当时的情景，王建宁这样说道。

    王建宁认为，中国经济腾飞30年，但文化产业前期的发展速度远远跟不上国民经济发展的步伐，其潜力还未被充分挖掘出来，因此发展前景广阔，后劲很足。“细分到航空传媒，我们的核心竞争力是渠道，南航每年7000万旅客是我们的忠实读者，这决定了南航传媒必然随着航空业的高速发展而快速前进。而这7000万旅客中有近1500万是来往几十个国家或地区的旅客，也就使南航传媒具备了‘走出去’的条件，向世界宣传推介中国的优秀文化。旗下《空中之家》是全国民航唯一一本面向国际旅客的航机英文杂志，目前已出版7年多，打下了良好的基础，澳洲的媒体已经开始与我们沟通寻求合作。对我们来说，不上市，继续围绕航空来做，也可以继续稳健发展。但要实现跨跃式发展，就必须进入资本市场，必须‘走出去’，寻找新的增长点。”

    环顾2004年中国各大航空公司的文化企业，大多数在当时还都处在不知道该怎么发展，走一步看一步的阶段。应该说，南航传媒在当年提出这样的思路的确有些超前。在确立改制上市的目标之后，南航传媒开始进行前期的调研摸底，并派人前往香港市场学习。“当时，一方面相关政策并不完全支持航空传媒上市，另一方面公司刚刚建立，无论经营业绩还是治理结构，离上市公司的要求均相去甚远，甚至连上市的门槛都够不着。改制上市，在当时看来只是一个可望而不可即的梦想。”王建宁说道。

    南航传媒人心里明白，目标的提出，不见得达到才是成功，更重要的是实现目标的过程，以及拥有一个为之奋斗的理想。2004年9月，南航传媒向南航集团递交了改制上市的设想方案，并得到决策层的鼓励。

    两个难题破解： 扫清改制上市障碍

    不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。确立通过改制上市做强做大企业的思路之后，南航传媒决定从练好内功、打牢基础做起。公司成立后的第二年，南航传媒开始对南航内部的各类媒介资源进行整合，明确市场定位。2005年7月，吸收合并原南航集团广告传媒有限责任公司；2006年6月，取得南航股份公司机上视频等无形资产经营权；2007年4月，与南航股份公司签订独家广告代理协议；在此期间，又通过业务整合，注销或剥离了原先分布在武汉、深圳、三亚、大连、珠海、哈尔滨、长春、沈阳、乌鲁木齐等地隶属南航的多家广告公司，基本解决了内部同业竞争问题。

    事实证明，南航传媒此举是“磨刀不误砍柴工”。而几乎同一时期成立的其他航空公司的传媒企业，都因为内部资源整合不完整，或多或少地遗留了一些问题，影响了企业的经营发展。整合媒介资源、消除同业竞争、签订各种协议，使南航传媒有了一个稳定发展的环境，也为对外拓展业务、走入市场奠定了坚实的基础。此后，南航传媒的发展步入正轨，业务范围不断拓宽，经营业绩快速增长。2010年收入超过2.5亿元，7年间增长了106倍，利润增长近80倍，从一个运营一报一刊的报社，发展成为一个集报刊、影视、互联网、飞机机身、户外等多种媒介采编、出版、经营以及公关传播、整合广告营销、礼品等多种业务于一身的综合型文化传媒企业，南航传媒初具规模。

    “自2004年9月向南航集团递交改制上市设想方案之时起，我们一直在朝这个方向努力，寻找机会。”王建宁说道。机遇总是眷顾那些有准备的人。2007年，改制上市的转机出现了——党的十七大将发展文化产业提高到前所未有的重要位置。在中央政策的鼓励下，南航传媒人开始积极筹划具体操作方案。2008年9月，南航集团公司总经理办公会正式批准南航传媒改制上市立项，并将“支持文化传媒公司改制上市，做大做强文化传媒产业”写入总经理司献民2009年度的工作报告。

    但是，改制上市工作仍有两道突出的难题需要破解：一是南航传媒采编出版的6家刊物分别隶属于南航集团、南航股份北方分公司和南航股份新疆分公司，需要变更主管主办单位，将刊号统一变更由南航传媒主管，这与现行的报刊属地化管理政策如何协调？二是南航传媒以“采编出版+经营”的方式整体上市，这种形式在国内传媒行业尚无先例。

    2009年5月，南航传媒开始积极寻求政策支持，为改制上市扫清障碍。2010年9月，新闻出版总署正式批准南航集团递交的关于变更报刊主管单位的请求，南航传媒成为一家真正意义上跨地域办报办刊的报刊出版单位。2010年11月，国务院国资委也正式批复同意南航传媒改制设立为股份有限公司，标志着国资委正式许可南航传媒上市。

    一个改革实验： 酝酿登陆资本平台

    从2004年~2010年，南航传媒用6年时间完成了从有限责任公司到股份有限公司的转变。一词之差，究竟给南航传媒带来了怎样的变化？积极推进股份制改制后，南航传媒下一步将实施怎样的发展战略？

    王建宁介绍说，改制带来的是治理结构、管控模式、人才培养理念等全方位的变化。根据生产价值链条，南航传媒对财务进行分项和分块核算，完善了会计核算制度，为股东提供更加明晰、有价值的财务信息。同时，建立起一套严密的内控管理制度，从内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查5个层次完善管理闭环，为南航传媒实施对外发展战略打下牢固的管理基础。采编、营销、影视、礼品等部门也完善了内控管理制度。“改制期间，我们加快了向规范化、制度化迈进的步伐，努力在精细化管理中创造效益，在规范化管理中保障效益，核心竞争力和抗风险能力也在逐步提高。”

    完成改制，意味着南航传媒走到了一个关键节点。王建宁透露，接下来，南航传媒将开展上市辅导，进一步明确战略发展步骤和募集资金的投向，为企业上市融资做最后的准备。“目前，文化出版采编类上市公司都剥离了采编业务，更多的是广告经营业务上市，实际上是进行了拆分，不是真正意义上的采编新闻出版单位上市。南航传媒作为非时政类的新闻出版企业，如果能实现采编经营一体化上市，将是对中国文化事业改革发展，特别是采编新闻出版企事业、时政类新闻出版单位改制和上市的一个实验，将对今后的文化产业改革创新产生重要的历史意义和引导作用。”

    谈到改制上市后的发展战略，王建宁表示，南航传媒的改制乃至上市，带来的是战略决策、经营管理和市场化水平、风险控制能力的大幅提升，信息更加透明，同时品牌价值、市场信誉也将树立起来。更重要的是，上市之后，南航传媒将登陆资本市场平台，通过资本市场的强大融资能力，快速扩张业务、资产规模，实现超常规快速发展。“去年已经完成投资拍摄的25集电视连续剧《云上的诱惑》，今年上半年将与观众见面，今年我们还会继续在影视行业有所作为。已经列入广州市建设重点项目，并将列入广东省“十二五”规划的重点建设项目——在广州流溪河附近占地2000亩的国际航空产业城文化创意产业园等一系列项目，也已经列入改制上市后的议事日程。”