成都传媒集团向文化产业经营者“进化”

　　2009年5月，成都传媒集团与中国移动集团四川公司签订《关于“中国移动无线音乐基地”入驻“成都东区”的合作协议》。占地面积300余亩，建筑面积约17万平方米，总投资50亿元，在原成都红光电子管厂旧工业厂房原址基础上改建，融合数字音乐制作、展演于一体，缔造数字音乐发展基地和创意文化体验园——“成都东区音乐公园” 项目正式启动。该项目被誉为成都文化创意产业全新版图的点睛之笔。

　　新媒体迅速成长，迫使媒体不断创新盈利模式。成都传媒集团在卓有远见的战略布局下，摸索出了一条利于自身可持续发展的整合经营、资本运作和治理结构之路，并将全新模式下的传媒价值链条延伸至更为广阔的文化产业空间。

　　深度挖掘资源整合潜力

　　“‘博瑞投资集团’连同旗下上市公司‘博瑞传播’是成都传媒集团的投资平台、产业经营平台、资本运作平台，把它做大，成都传媒集团的市场主体就做大了。”博瑞传播副总裁姜雪梅给了成都传媒集团庞大的经营组织架构以一个清晰的提领。

　　早在1997年7月，仅用三年时间完成创业期的《成都商报》，以多元化投资为目的，成立了一家投资公司，即博瑞投资控股集团有限公司。两年后，蓄势待发的博瑞投资看中了资本市场巨大的资金吞吐能力，借壳“四川电器”，受让原成都国有资产管理局持有的该公司股份中27.65%的股权，成为其第一大股东，成功登陆上海证劵交易所。四川电器是一家经营电器开关的生产制造商，“博瑞投资”入主后，实施了一系列资产重组，公司的主营业务逐步由电器生产与销售业务转向广告、印刷、发行及投递业务，随即公司更名，这就是当年被媒体称作“报业第一股”的“博瑞传播”。

　　在成都市委市政府的政策助推下，借助博瑞投资的市场化运作，成都传媒集团整合市属优质媒体，现已发展成为报刊、广电、网站、手机、户外媒体等一应俱全的大型跨媒体综合传媒集团。据姜雪梅介绍，“集团成立三年来，在符合国家有关规定的前提下，各媒体单位将经营性资产剥离，全部‘对号入座’，由博瑞投资旗下各子公司统一运营，其中一部分优质资源还被装入上市公司。这样一来，博瑞投资迅速获得传统媒体诸多经营资源，得以迅速做大，并具备进一步投资新媒体领域的能量”。按照“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，成都传媒集团通过推行经营性资源整合，实现了传统媒体广告、印刷、发行等环节上的资源收益最优。

　　通过公司化运作，整合报业、广电两大传统媒体板块的广告和经营业务。在报业板块，博瑞传播全资子公司博瑞广告有限公司是《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》三报的首席广告代理商。公司与报社之间是完全意义上的购销关系，价格、服务等都经双方谈判达成，并全部按合同执行的。2009年，随着资源的规模优势和品牌优势在区域内逐步形成，三报广告市场拓展成效明显，其中，《成都商报》广告收入突破8亿元，在全国都市类报纸中排名第一。

　　同年，成都传媒集团广播电视营业收入也从3.31亿元增长至4.07亿元，跨入全国城市台前列。“三大方略”为广电板块广告业务快速发展和规模化经营铺平了道路。一是成都广电运行的是频道加中心制，广告业务由与各频道、频率平行设置的广告中心统一经营。就这一点而言，成都广电副台长马向阳的体会颇深，“由中心统一做，优点是资源集中了，整体作战能力增强了；过去各频道自己做，时间一长，都做成冤家对头了”。二是以集团媒体参股的方式，推进制播分离。目前，成都商报社与成都广电共同出资组建的“蓝海公司”就是一个试点，成都电视台二套经济资讯频道非时政类节目的制作和广告资源都由该公司代理经营。三是将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建先锋影视剧制作公司，投拍影视剧。

　　整合报刊印务、发行业务。集团成立后，对原发行、印务资源进行了“市场化”整合配置，由成都日报印刷厂和博瑞印务公司分别承接集团旗下报纸和期刊的印刷业务，发行公司全面代理各报刊的发行业务，从而，发行队伍精简了，资源利用率提高了。

　　根据2009年博瑞传播年报，传统媒体业务增长主要来自印刷业务和发行投递业务，同比分别增长63.84%和10.63%。印务方面，发挥了1.2亿商业印刷技改项目的产能优势，及时改善业务结构，加大外接业务特别是商印业务市场的拓展力度，形成了报印、商印业务并举的产业格局。发行方面，坚持“终端为王”的经营策略，调整经营思路，加大资金投入和市场营销力度，巩固了区域市场的主导和强势地位。

　　整合期刊，打捆出击。集团成立先锋文化传媒有限公司，统一经营《看历史》、《成都女报》等5份期刊。统一的集约化经营大大降低了运行成本，2009年，整合经营效益显现，期刊总收入从整合前的3600万元增长到1亿元。

　　以盘活存量为目标，深度挖掘资源整合潜力的整合策略，使成都传媒集团此番传统媒体资源集中进程真正达到了1+1>2的效果。2009年，成都传媒集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66%；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8%；三年缴纳税收近10亿元。

　　成都传媒集团的整合经营，之所以能够达到运行效率和质量业绩的双向提升，完全是因为“我们没有搞‘一锅端’。在深度整合传统媒体上，集团始终尊重各单位的市场主体性，在新媒体拓展上，始终以资本为纽带，市场化运作，我认为这是集团最明智的一点。”成都传媒集团经委办副主任宋杰如是说。

　　全面提升资本运作能力

　　相比国内许多刚刚开始接触资本市场的传媒实体，成都传媒集团资本运作方面的经验和成果已经积累了十多年。“博瑞投资”是成都传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，同时也是集团实施资本运作、实现产业发展的支撑平台。

　　融资路上，八年破壁。经历了战略定位调整与确定的过程，到2005年，博瑞传播终于找准了“传统媒体的运营服务商、新兴媒体的内容提供商”的业务发展基本方向。然而，五年中，博瑞传播真正投资新媒体，却经历了“试水—参股—控股”的长期过程。“我们曾经走过一段曲折的路途。2007年以前我们一直融不到钱，几次上证监会，都被否定。很大一个原因，是博瑞传播这种将媒体经营业务和资产剥离上市，而编采仍保留在事业单位里的模式让证监会感到‘迷惑’不已”，姜雪梅告诉记者，“后来还是中宣部成立了一个部门，多次派出调研小组来公司调研，再去和证监会对应的一些部门沟通，才打破了这块坚冰。”

　　2007年5月，博瑞传播第一次成功融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中尚属第一家，在业界实现了零的突破。成都传媒集团成立，博瑞传播备受市场关注。“从资本市场的反馈可见，投资人非常关注集团整合及其整合力度。因为他们知道，一个媒体经营公司，背后的实际控制人，也就是大股东的实力强了、资源丰富了，才有可能通过市场化的资源配置，源源不断地向子公司注入复合的、优质的资产。”姜雪梅说。

　　利用收购、并购、参股，上马重大项目。在资本市场闯荡了整整十年，2009年，成都传媒集团资本运作的步子越迈越大。年中斥资 4.47 亿成功收购网游企业——成都梦工厂网络信息有限公司100%股权，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一，这也是当年该领域最大的一单并购业务。当年，“梦工厂”实现净利润7000多万，博瑞传播也借此实现了从“报业第一股”到“网游第一股”的突破，实现了从平面媒体经营业务向综合性多媒体经营业务的跨越。“我们不会草率地轻易进入，必须按照一套规范的判断标准去做。今天，IT业的投资越来越理性，新媒体不是说只一个“新”字而已，我们重点要考量的是项目的商业模式，团队的专业程度，和它在本领域的成功业绩。”姜雪梅说。

　　博瑞投资控股、参股的《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源在2009年都实现了快速扩张。新媒体的这扇门似乎已经打开，2010年，成都传媒集团通过并实施了《大力发展新媒体的决议》，决议明确提出今后确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3%。目前，手机网游企业股份收购及其它境外资源的收购行为正在积极推进过程中。

　　“在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。”这是成都传媒集团发展到一个阶段以后，决策层达成的最新共识。因此，集团积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的“数字音乐公园”和“文化创意产业园”以及“大型的演艺场馆”。“集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法‘吹糠见米’的背景下，实现资金快速回笼，进而反哺融媒新媒的必然选择”。成都传媒集团董事长何冰分析说。

　　建立项目孵化及培育机制。2009年 10 月，伴随集团新媒体战略的进一步实施，博瑞传播设立了创业投资平台——北京博瑞盛德创业投资有限公司，主要从事创业投资业务，投资方向是文化传媒项目和 Pre-IPO 项目。11 月，上海投资总部设立，项目拓展的触角进一步延伸。

　　北京创投平台和上海投资总部的设立，极大地扩展了集团对新媒体项目的投资视角，有利于完善新媒体项目开发、筛选、分析、评价的管理体系；建立全新的项目孵化机制，可以有效解决新媒体项目来源和项目培育问题；聚集专业投资人才，又可快速提升捕捉大项目、优质项目的能力；投资拟上市项目，可有效地提高了资金使用效率。借此，成都传媒集团的资本运作能力和水平得到全面提升。

　　制度先进者胜

　　传媒行业的竞争，以治理结构为核心的制度体系是衡量事业发展的重要维度。有远见的战略设计总是需要一套能持续创造效益的体制机制来支撑，从长期来看，推动未来传媒产业的演进，一定是制度先进者胜。

　　企业化运营。成都传媒集团始终坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行严格的企业化运作，将各下属单位视为独立的企业法人，全面推行企业会计制度，实行刚性预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。截至2010年上半年，成都传媒集团事业单位比例已从成立初期的40%下降到14%。新近拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报社，全部注册为公司。期刊、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建期刊公司、会展公司、酒店管理公司。目前，期刊和图书出版的转企改制工作正在推进，接下来，“我们要以坚定的决心，切实推进广播电视‘制播分离’，最终从整体上建立现代企业制度。”董事长何冰说。

　　囿于种种因素，在中国，传媒业是一个市场化程度不高的行业，而成都传媒集团三年来顺利推进以重塑市场主体为目标的体制改革，其要诀恐怕还是在于坚决摈弃事业体制弊端。在人事和薪酬制度方面，坚持推行市场化用人，从领导层开始打破行政事业级别，万名新老人员一律实行岗位管理；坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核，以岗定酬。集团内部人才流动机制，很好地解决了职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出的问题，使人力资源保持了旺盛的活力和创新的动力。

　　集团化管理。成都传媒集团实行党委领导下的总编辑、总经理负责制，党委成员对董事会实行全覆盖，构成党委领导与法人治理相结合的体制结构。经过三年的实践，集团逐步明确了“产权清晰、责权明确、事企分开、管理科学” 的集团化管理目标。

　　首先，在这样的管理目标下，成都传媒集团构建了预决算管理与目标考核相结合的管理体系。集团每年年初科学制定总预算，并向各成员单位以及子公司下达经营指标，签订经营目标责任书，年终统一派有证券从业资格的审计机构审计。各单位负责人薪酬与经营目标责任完成情况直接挂钩，每年年末进行年度财务决算审计，严格按审计结果考核，兑现奖惩。“经营班子成员每月工资只发放70%，剩下30%的工资和奖金都是跟考核结果挂钩的，如果没有完成，我们也有非常详细的扣罚规定。”姜雪梅说。

　　2009年，成都传媒集团制定并实施了《社会效益考核办法》、《经营业绩考核办法》、《重大项目考核办法》等一系列管理规章制度，确保了集团化管理的科学有效。考核指标被确定为“定量指标”和“定性指标”两套模板，定量指标包括收入，资金，资金回笼率等，定性指标则包括管理、安全等方面。

　　其次，在资产管理上，上市公司“博瑞传播”有一套严格按权限分级管理的方法，从采购到使用，再到报损，都须遵循相关制度执行。“举个例子，比如每个分(子)公司的限额只有5万元，超过这个额度就要上报董事会，产权管理非常清晰，完全是按证监局的要求来运作的。目前这套规程正在向整个集团及各媒体单位推行。”姜雪梅介绍说。

　　最后，在重大事项的决策上，成都传媒集团制定了《重大事项决策流程》，并按国资委关于投融资管理的有关规定，形成了严谨的投融资等重大事项决策权限划分及流程制度。上马重大项目要经由集团议事层(编委会、经委会)科学论证后，提交集团决策层审批，其过程法律顾问全程介入。在项目实施的过程中，集团管控层(集团纪委、监事会)发挥作用，严控资产负债率，严把业务操作流程。

　　在成都传媒集团未来的“蓝海”版图上，以成都市重大文化产业项目为核心的媒体扩张路线经纬可见，市场经济条件下的现代企业经营管理思路也日渐清晰——全面推进传统媒体数字化、网络化发展，探索网络、移动新媒体传播平台，占领数字媒体产业制高点，成都传媒集团志在必得。

　　有这样一张报纸，居西南一隅，却创下中国传媒界多个第一。

　　它以国内最早抢滩“传媒借壳上市”第一报的概念名震天下。

　　它在全国最早试水跨地区办报，足迹遍布云南、天津、甘肃、江西、山东、浙江、上海。

　　2006年，国家税务总局公布《中国纳税百强系列排行榜》，它在全国单张报纸纳税排名中位居第二。

　　2007年，它成为中国广告收入最高的都市报，从此一路领跑，预计今年广告额(实收)将突破10亿元大关，成为国内继《广州日报》(党报)之后第二份跻身“10亿俱乐部”的报纸。

　　这就是《成都商报》。它长期以来以低调示人，以至于外界对“成都商报现象”的解读屡屡偏题。著名期刊《新周刊》将其称之为“国内最会经营的报纸”，但真正走近它才发现，所谓“最会经营”的背后是创刊16年来对“内容为王”这一理念的执着与坚守。